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“一核双驱”生涯管理模型
2017年12月29日13:54   浏览:148次  

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所谓的“一核”,指的是一个核心,即:优势。“双驱”,指的是由“内在自我驱动”(由“性格特质+兴趣倾向+职业理念+专业技能”构成)和“外在成长驱动”(由“行业定位”+“企业匹配”+“路径设计”+“向上管理”构成)所组成的生涯管理生态系统。

我们先来说一下到底什么是“优势”。盖洛普公司通过长达25年、对超过200万人进行了数据统计和调查,提出了著名的“优势理论”:只有充分发挥一个人的优势,才有可能在工作中达到持续完美的业绩表现。而与之相反的则是“木桶理论”。盖洛普认为,一个人的优势由才干(talent)、知识和技能组成。知识和技能可以学会,而才干则不能,因为它是受人的大脑神经思维支配的、天生就具备的一种本能的行为反应。如果你干一件事情,一是出于你的本能去做,二是违背本能、硬着头皮去做,哪一种情况更容易做出业绩呢?答案是显而易见的。不仅如此,盖洛普的调查还发现,与那些不能发挥优势的人相比,那些有机会每天都能做擅长之事的人全身心投入工作的可能性要高出5倍,认为自己整体生活质量较高的可能性会高出2倍还多。而盖洛普路径的切入点也在于“发现优势”,通过因材适用的管理理念,从而实现企业的可持续增长。

优势”是核心因素,但在生涯方向决策的环节中,其也只占50%的权重,这个权重虽然足够大,但还达不到100%。这时候就需要再对其他影响因素进行综合考量,辅助验证,以求达到对优势的进一步求证和确认。只有不同层面的测评结果在内在指向上达到一致性的时候,我们才能肯定这种测评的效度。比如,对于完美型性格的人,不擅长外向型的人际关系开拓,而如果优势测评中出现了“取悦”这样的主题,我们就要考虑出现这种情况的原因是什么,来询者在生活中的真实表现是怎样的,到底哪一个测评才是可信的。除此之外,我们还通过职业锚来确认其职业理念,以确认这种职业理念与优势特长、性格特质、兴趣倾向之间存在共性一致。通过这样的层层验证,以达到对于来询者的最准确分析和判断。

然而,即使优势、兴趣、性格、职业理念存在一致性、可以很肯定地确定方向的情况下,我们依然不能贸然选择方向。因为,此时的方向选择还依然停留在理论层面上,属于纸上谈兵,下一步必定要考虑如何执行的问题。如果方向不能执行,这个方向永远只是停留在理论上,无法具备现实指导意义。

确定方向定位的过程中,“优势”所占的权重是50%,“兴趣倾向”、“性格特质”、“职业理念”、“专业技能”所占的权重是一样的,分别为12.5%。只有当来访者的兴趣倾向十分明显的时候,其所占的权重比例可以上升到20%,其余各项各占10%。

以上是关于生涯方向定位所要考量的全部影响要素。此时所有的生涯方向定位,全部是建立在以优势为核心的内在自我驱动因素之上,即解决“我适合干什么”的问题。但只解决这个问题,生涯规划只是完成了50%。剩下的50%,则要考虑的是外在成长驱动,即解决“我应该怎么干”的问题。这两个层面的因素相互影响,缺一不可。

“外在成长驱动”因素中,首先要考虑的是行业定位问题。相同的职位,在不同的行业,对于人才的要求也会出现侧重和不同。以我们最常见的销售类岗位为例,B2B行业的销售与B2C行业的销售模式完全不同,对于销售人员的素质要求也不一样;同样是做市场岗,工业领域的市场岗与消费品领域的市场岗在公司中所处的位置也完全不一样,面临的发展空间也大相径庭。另外,从发展趋势来看,不同行业的生命周期也是不一样的,对于职业发展的影响也需要从长远考虑。这就要求我们在求职时对于国家政策能够深度解读,关注资本市场动态,关注前沿发展趋势,才能避免在行业危机到来时被淘汰出局。比如今年的制造业困境,银行业面临的困境,大量的实体经济面临的困境,传统传媒业面临的困境……等等,会造成很多人失业。假如没有这种前瞻性思考,你很可能明天就会面临失业的威胁。

    其次是企业匹配。我应该怎样什么样的企业才是最合适的?在同一个产业里,从产业链的上游到下游,我应该怎样选择,才对以后的生涯发展最有利?大公司好不好?小公司好又有什么优劣?到底怎样的选择才是对自己最有利的?比如,我们去年遇到一个已经在快消行业工作了10年的客户,做到的最高职场是城市经理,生涯发展遇到了瓶颈问题,不知道向上应该怎么突破。而看了他的简历之后,我们发现,他选择了一个在产业链当中比较没有价值的位置,这也直接影响了他后续的生涯发展和成长。

    再次是成长路径设计。很多人对于职业的长期发展和成长路径没有深入考虑,不知道应该是什么阶段达到什么目标,在不同的阶段应该具备什么样的能力,又应该怎样才能达到,这导致他们在工作中很被动,往往是走一步看一步。而这种状态带来的最直观后果,就是他们无法看到自己的成长,也不知道如何成长,工作3、5年之后,回头一看,忽然发现自己这几年处于原地踏步的状态。这时候的职业发展就很容易步入一个危险的境地:能力与年龄的成长不匹配。而这将导致他们在以后的生涯选择当中更加被动,始终处于一个不上不下的尴尬位置。

    最后是向上管理。这是一个不得不说的话题,因为它在“外在成长驱动”因素中所占的权重是40%(其余各项各占20%),但却有95%的人都将其忽略了。大家通常持有的都是“捷径观念”,指望依靠某一个因素的成功来实现整体职场的大获全胜,比如:我找准一个适合自己的方向,我就成功了;或者选准一个好行业,我就成功了;或者找到一家好公司,我就成功了。这样的想法无可厚非,但却不完整,也不是最重要的。最重要的就是如何做好向上管理,即:如何通过有效的方法,处理好与上司之间的关系,以最大程度获取上司的信任,在工作上获得重用,以便将来获得更大的成长和晋升空间。因为在中国人的传统观念里,都认为做人要谦和、低调,不要出风头。在职场上踏踏实实做事的人也很多,但你也看到他们的抱怨也很多,“为什么我做了那么多事,领导却都看不到呢?”如此种种,感觉自己的辛苦付出上司看不到,导致自己很郁闷,也不主动和领导沟通,郁闷久了就只有自己跳槽,以期遇到一个识相的伯乐,助其飞黄腾达。我们上个月咨询的一个客户,做事也认真踏实,各方面工作表现都不错,但就是始终无法得到更高级上司的信任。我们给他说这是属于典型的向上管理问题,并告诉了他改进的方法。他尝试着改进了一个月,说已经初见成交,部门总监对他的态度也和以前不一样了。(针对这个问题,我们打算2016年专门开设一门“向上管理”的课程。在所有的生涯规划机构当中,能够将“向上管理”作为影响生涯发展关键因素、并占据如此高的权重的,恐怕只有我们一家了。)